Джулиан Хорн-Смит знает все о Vodafone, а сейчас работает на русских
Джулиан Хорн-Смит — рыцарь в прямом смысле слова. Рыцарский титул был пожалован ему королевой Великобритании в июне 2004 г. “за услуги, оказанные международной отрасли связи”. Хорн-Смит стоял у истоков создания британского сотового оператора Vodafone, проработал в компании 22 года. За это время по географическому охвату — 25 стран — Vodafone стала мировым лидером, а по количеству абонентов — свыше 230 млн — сейчас уступает лишь China Mobile. В прошлом году Хорн-Смит ушел из Vodafone и сейчас консультирует компанию Altimo, владеющую телекоммуникационными активами “Альфа-групп”. Чтобы стать лидером, надо соблюдать главные правила — заглядывать в будущее дальше остальных, выходить на новые рынки раньше соперников и не бояться совершить ошибку, рассказал Хорн-Смит во время беседы с корреспондентом “Ведомостей”.
Vodafone образована в 1983 г. как СП британского производителя электронного оборудования Rascal Electronics и американской телекоммуникационной компании Millicom. В 1985 г. компания начала оказывать услуги сотовой связи как дочернее предприятие Rascal, а в 1991 г. была выделена в самостоятельную компанию — Vodafone Group. По данным Reuters, на данный момент институциональным инвесторам принадлежит 74,4% акций компании. Выручка по US GAAP за финансовый год, закончившийся 31 марта 2007 г., — $49,9 млрд, чистый убыток — $8,5 млрд. Капитализация на LSE — $167,3 млрд.
До прихода в Vodafone Хорн-Смит пробовал себя в разных областях. С 1972 по 1978 г. работал в британской радиовещательной компании Rediffusion, потом — в британском подразделении производителя бытовой техники Philips, с 1982 по 1984 г. — в британском офисе производителя кондитерских изделий Mars. Телекоммуникационный бизнес захватил его на 22 года.
К команде Vodafone он присоединился в 1984 г. в качестве директора по маркетингу еще до того, как компания начала оказывать услуги сотовой связи. В новый бизнес компания шагнула в 1985 г. Хорн-Смит вспоминает, что его развитием занимались “3-4 ключевых топ-менеджера”, в том числе он сам. История Vodafone в его изложении выглядит донельзя простой: “Через год мы стали лидером рынка в Британии. Потом решили попытаться расширить бизнес за пределы страны. Я стал отвечать за международный бизнес, который мы растили в последующие 10-15 лет. К 1999-2000 гг. у нас были сильные позиции в Европе, мы присутствовали в Тихоокеанском регионе, в Африке. Как раз в это время мы присоединили американского оператора AitTouch, у которого были хорошие позиции на западе США и в некоторых европейских странах. Впоследствии приобрели долю в американской Verizon Wireless и таким образом получили общенациональный охват США”.
Хорн-Смит ушел из Vodafone в 2006 г. Последние годы он занимал пост заместителя главного управляющего директора. Он не говорит, какие причины побудили его расстаться с компанией. В пресс-релизах тех времен Vodafone сообщала, что в 2006 г. компанию покинули многие менеджеры первой волны, работавшие под началом бывшего президента компании Криса Гента. Он возглавлял компанию 10 лет, а в 2003 г. ушел на пенсию. Британская The Observer тогда связывала их уход с изменением стратегии Vodafone: компания, всегда делавшая ставку на покупку активов, теперь начала избавляться от некоторых наименее прибыльных. В частности, договорилась с компанией Softbank о продаже ей своей японской “дочки” Vodafone Japan за $15 млрд.
Vodafone давно критиковали за необоснованно дорогие приобретения, особенно за покупку в 2000 г. за $181 млрд немецкого концерна Mannesmann. Из-за переоценки стоимости ранее приобретенных активов Vodafone в минусе по сей день: 2006 г. она завершила с $4,7 млрд убытка до уплаты налогов. Но Хорн-Смит уверяет, что Vodafone действовала правильно, и сетует, что у людей такая короткая память. Да, когда лопнул телекоммуникационный пузырь, Vodafone пришлось переоценить стоимость покупки и списать суммы по покупке Mannesmann в убыток. “Но это были неденежные убытки, — говорит он. — Мы приобрели Mannesmann за акции Vodafone, а потом продали часть активов концерна, которыми не могли управлять сами, за хорошие деньги. В денежном выражении Vodafone вышла из этой сделки с очень большой прибылью”. В последние три года работы в Vodafone Хорн-Смит курировал многие зарубежные приобретения компании, например, в Румынии, Чехии, Турции. “Многие упрекали нас в излишних тратах — например, при покупке турецкого оператора Telsim [за $4,55 млрд]. Но сегодня видно, что это было очень успешное приобретение, такие покупки сделали Vodafone великой компанией”, — говорит он.
А сколько времени понадобилось Vodafone, чтобы начать генерировать позитивный денежный поток, интересуюсь я. “Дайте-ка вспомнить… 2-3 года”, — отвечает Хорн-Смит. У российских сотовых операторов на это ушло около 10 лет, замечаю я. Но Vodafone начинала бизнес с относительно небольшой по территории страны и на строительство сети не требовались большие инвестиции, объясняет Хорн-Смит. Россия — не Великобритания, территория здесь гораздо больше.
А есть ли у российских операторов, мечтающих о зарубежной экспансии, шанс поглотить компании в других странах? “Моя точка зрения — да, — дипломатично отвечает Хорн-Смит. — Но для этого им нужно уделять внимание методам, стилю управления бизнесом и прозрачности”. Местные регуляторы и владельцы компаний всегда хотят знать, кто к ним приходит с инвестициями, интересуются балансом, репутацией. “Возможно, русским в этом смысле чуть сложнее, чем другим”, — добавляет он.
МТС и “Вымпелком” уже давно прозрачные и открытые, а их пресс-службы отвечают на вопросы журналистов даже охотнее, чем в той же Vodafone или Orange, думаю я. Но на дорогостоящие покупки у российских компаний нет денег. А может быть, российские операторы скорее сами будут приобретены международными группами? Хорн-Смит опять дипломатичен: “Такое тоже возможно. Но лично я считаю не очень вероятным, что иностранцы придут в Россию и купят 100% какого-либо оператора. Я не вижу в России операторов, которые были бы выставлены на продажу. Российские операторы могут совершать покупки за рубежом, оплачивая их собственными акциями. Наконец, существуют пенсионные фонды, фонды прямых инвестиций и прочие финансовые институты, которые могут помогать операторам совершать приобретения”.
58-летний Хорн-Смит без дела не сидит. У себя в Британии он входит в правление банковской группы Lloyds TSB Group plc и Smiths Group plc — инжиниринговой компании, занимающейся в том числе производством медицинского (рентгеновского) оборудования, систем безопасности и др. А в прошлом году Хорн-Смит начал работать на русских. Он вошел в международный консультативный совет компании Altimo, управляющей телекоммуникационным бизнесом “Альфа-групп”. “Мне устроили встречу с [гендиректором Altimo] Алексеем Резниковичем, мы поговорили, и я решил: задачи, которые стоят перед этой компанией, интересны и мне, — рассказывает Хорн-Смит. — У Altimo явно было желание поменять стиль управления бизнесом, и им нужен был совет”.
Но Altimo конфликтует практически со всеми партнерами по бизнесу, это вас не смущает, спрашиваю я. С Telenor она в ссоре из-за выхода на Украину их дочернего “Вымпелкома”. С “Телекоминвестом” и IPOC — из-за покупки 25,1% “Мегафона”, с турецкой Cukurova Group — из-за предоставленного этой группе и пока не возвращенного кредита. Хорн-Смит настраивается на философский лад: “На это можно посмотреть с двух точек зрения. Можно сказать: умываю руки, не хочу в этом участвовать — и точка. Но можно отнестись и иначе: есть компания, которая достигла определенных результатов, но хочет двигаться дальше, — почему бы ей в этом не помочь? Я предпочел второе, потому что решил, что в будущем Altimo может многого достигнуть. По мне лучше не критиковать, а советовать”.
Консультативный совет собирается четыре раза в год, но с Резниковичем и другими топ-менеджерами Altimo Хорн-Смит общается, по его словам, “гораздо чаще”. Он держит в тайне, какие именно советы дает русским: “Мы говорим на заседаниях совета в основном о принципах управления компанией и ее взаимоотношениях с партнерами. Детали раскрыть не могу, они носят конфиденциальный характер, но мне кажется, что Altimo принимает наши советы к сведению, даже если не каждому из них она следует”. Он разделяет идею объединения активов Altimo с активами других участников рынка, “но только при условии, что это добавит активам стоимости и от сделки выиграют обе стороны”.
Хорн-Смит, заключавший первые сделки M&A в телекоммуникационном секторе, убежден: консолидация отрасли будет продолжаться и дальше. В конце 2005 г. испанская Telefonica приобрела британскую О2, Vodafone сейчас покупает индийскую Hutchison Essar и подумывает об увеличении 45%-ного пакета в американской Verizon, о новых поглощениях задумывается Deutsche Telekom. “Телекоммуникационная индустрия пока еще сравнительно молодая. Если вы взглянете на другие индустрии, они проходят тот же цикл: слияния — консолидация — появление мировых лидеров”, — говорит он.
Даже в таких странах, как США, остаются хорошие возможности для инвестиций, убежден Хорн-Смит: “Эта страна по плотности проникновения мобильной связи отчасти напоминает Китай: в отдельных районах проникновение очень высокое, а в других, наоборот, крайне низкое. Например, в сельских территориях. Точно так же и в России”.
Хорн-Смит верит и в более широкое распространение новых технологий. “Я недавно был в Японии, там 30% доходов операторы зарабатывают на передаче данных”, — восторгается он. Vodafone неголосовые услуги пока приносят около 20% выручки. А будет время, когда на дополнительных сервисах операторы смогут зарабатывать каждый второй доллар? “Теоретически это возможно, — считает Хорн-Смит. — Если бы три года назад кто-нибудь сказал мне, что передача данных будет обеспечивать 30% доходов сотовой компании, я бы ему не поверил”.
Я любопытствую, какими устройствами и услугами пользуется сам бывший топ-менеджер Vodafone. Выясняется, что он не расстается с коммуникатором Blackberry, а из услуг использует голосовую почту, текстовые сообщения и, конечно, постоянно посещает бизнес-порталы, где публикуют online-котировки акций. “Правда, сегодня утром этот сервис почему-то не загружался”, — вздыхает Хорн-Смит.
Игорь Цуканов, Ведомости, 23.08.2007, №157 (1931)